前一天，我还是一名普通员工；第二天，我就成了工程经理。

我还是原来的我，只是从那一天开始，我需要负责带领一个团队，并从上任第一天起，认真照顾好团队中的每一个人。

在转型为工程经理后的前 90 天里，我一直坚持写日记，记录自己的收获、成长和遇到的问题。回头来看，真正让我措手不及的，并不是项目计划、技术决策或会议安排，而是下面这些更复杂、更隐性的管理挑战。

保密。在与团队成员进行一对一沟通时，我努力营造一个安全的环境，让他们愿意与我分享工作中的困难。与此同时，我还需要处理绩效问题、团队冲突和一些不便公开的信息。长期保守这些秘密，给我带来了超出预期的心理负担。

准备反馈、提供反馈并接受反馈。刚开始时，处理反馈让我感到畏惧。我担心自己的反馈是否有效，也担心团队成员会如何评价我的反馈，甚至如何评价我这个人。当下属对反馈表现出抵触时，我常常不知道该如何应对；而由于缺乏安全感，我自己在接受反馈时，也很容易进入防御状态。

做出决策。很多人期待我提供信息，并作出公平、合理的决定。从成为管理者的第一天起，我的一言一行其实都在传递一种选择。我使用什么样的语言，认可什么样的玩笑，奖励什么行为，又如何处理不符合预期的表现，都会塑造团队文化。意识到这一点后，我感到压力越来越大，也常常担心自己的决定不够客观、公正。

适应角色变化。我从团队中的一名普通成员，直接转型为同一个团队的管理者。我觉得自己必须迅速建立信誉。刚上任时，一些过去的同事对此感到担忧。大多数人欢迎这种变化，但大家仍然需要时间，重新适应彼此之间的关系。

经过这段经历，我总结出五个实用方法，希望能帮助新任工程经理更好地应对管理转型中的挑战。

新任工程经理要尽早设定期望

在与团队讨论期望之前，我建议你先为自己设定清晰的期望。

我花了几个月时间，才真正理解并接受工程经理这个角色所包含的一切。

后来，我为自己确立了一个核心目标：通过团队取得更好的成果。

这句话来自一本管理类书籍，它很好地概括了管理者的价值。我的目标，是确保团队能够高效地交付高质量成果，并在短期内满足利益相关者的需求。

与此同时，我还需要帮助团队建立正确的流程，与其他部门进行有效沟通，并始终聚焦于业务目标。对于研发团队来说，也可以借助PingCode这类覆盖目标、需求、项目、测试、发布和知识沉淀全过程的研发管理工具，把团队目标与具体研发工作连接起来，减少信息割裂，让管理者更清楚地了解工作进展与业务结果之间的关系。

帮助团队取得短期成果，当然是我的职责之一。但如果我只关注短期目标，也许可以通过持续施压，让团队在一段时间内交出不错的结果。然而，这种方式无法长期持续。

因此，我也为自己设定了长期目标。

我的长期目标，是打造一支多元、包容并且能够持续成长的团队。团队成员的想法能够被听见、被完善，并最终付诸实践。

为了实现这一目标，我需要给工程师足够的空间，让他们提升技能，逐渐具备团队未来所需要的能力。我也会积极向行业介绍公司，为团队吸引优秀人才。

只有这样，我们才能建立一支可持续发展的团队，并为公司的长期发展打下基础。

接下来，再谈谈如何与团队设定期望。

刚开始时，我非常犹豫是否应该明确提出期望。我担心这种做法听起来居高临下，也担心团队成员会觉得尴尬。

但事实是，无论我们是否愿意承认，期望始终存在。

如果不把期望明确说出来，它们就会潜藏在我们的意识中。双方不讨论期望，只会让彼此的理解逐渐产生偏差。

当我发现团队成员存在改进空间时，如果此前从未明确讨论过“什么叫做好”，我就很难给出公平、有效的反馈。

他们究竟是按照谁的标准被评价为“做得不够好”？如果我没有提前说明自己的标准，那么事后的反馈就很难真正做到客观公正。

谈论未达预期或表现不佳，听起来让人不安。但也正因为如此，这类对话才更加重要。

有一次季度评估让我印象非常深刻。

一位同事认为，自己在多个方面的表现已经达到了晋升到更高工程级别的要求。但我不得不告诉他，事实恰恰相反：他目前的表现还没有达到相应标准。

真正的问题在于，在此之前，我们从未坦诚讨论过“达到标准”究竟意味着什么。

这造成了严重的预期偏差。他感到失望，也可能因此失去了对我的一部分信任。

如果我能更早与他进行一次坦诚、清晰的对话，就可以避免这场令人不愉快的意外，也能给他留下更多改进的时间。

期望应当是双向的。

我不仅需要向团队说明自己对他们的期待，也需要了解他们对我的期待，以及我是否达到了这些期待。

有人希望我更积极地参与项目管理；有人希望我更透明地分享公司层面的信息。

我鼓励团队公开讨论他们对我的期望，这也让他们更容易向我提供反馈。长期来看，这些对话帮助我与团队建立起了更稳固的信任关系。

工程经理要学会有效授权

刚成为管理者时，很多人建议我“多授权”。

但授权说起来容易，真正做起来却很难。

困扰我最大的问题是：即使我把工作交给了别人，我仍然要对团队的最终交付负责。如果事情进展不顺利，责任依然在我。那么，授权和承担责任之间究竟应该如何平衡？

后来我意识到，有效授权并不是把任务交出去之后就不再过问，而是需要一个完整的过程。

我现在通常会按照以下步骤进行。

首先，明确团队成员的职责。尽早与他们沟通并设定期望，让工程师清楚什么样的结果才算优秀。

其次，在工程师执行任务的过程中，为他们提供必要的指导。帮助他们排除障碍，并在需要时为他们联系合适的人或资源，确保他们拥有完成任务的条件。

再次，在任务完成后核验结果。与工程师共同复盘，了解他们认为哪些地方做得好，哪些方面还可以改进，然后再提供反馈。

在任务较多、协作关系复杂时，也可以使用Worktile这类项目协作工具，把任务、负责人、时间节点、文档和沟通记录集中起来。这样既能让被授权者清楚自己的责任边界，也方便管理者关注关键风险，而不是重新陷入事无巨细的控制。

最后，根据结果采取相应行动。

如果他们出色地完成了工作，就与团队一起庆祝成果，并主动向更高层管理者介绍他们的贡献。

如果结果不够理想，作为管理者，我需要承担最终责任。同时，也要帮助工程师反思其中的问题，明确下一次可以如何改进，并在后续任务中继续支持他们成长。

通过这样的过程，工程经理不仅能够委派工作，还能在委派过程中培养团队能力。

明确自己的管理价值观

随着我转型为管理者，我开始从更完整的视角了解公司。

其他领导者也越来越频繁地征求我的意见。我需要代表团队参加一些会议，也需要在复杂情境中作出取舍。

当面对艰难决定时，我会提醒自己：有哪些价值观是我绝不会妥协的？

对我来说，最重要的一条原则，是始终以人为本。

在疫情期间，业务需求非常紧迫。但与此同时，由于办公室关闭和长期隔离，很多员工的状态也变得非常糟糕。

在那种情况下，我的首要任务不是继续加大交付压力，而是为团队提供更多一对一沟通的时间，分享心理健康支持资源，并鼓励团队成员适当休假。

认真思考对自己而言最重要的价值观，是一件非常重要的事。

对你来说，什么是不可妥协的？

是自主性和真实表达？是创造力和勇气？还是公平、透明和尊重？

在一家你真正认同其价值观的公司工作，是一种非常好的体验。你的决定更容易获得支持，决策过程也会顺畅得多。

但如果你的个人价值观与公司的价值观长期冲突，压力就会持续增加。

例如，如果你非常重视真实和透明，却经常被要求向团队隐瞒重要信息，那么你或许需要认真思考，这家公司是否真的适合你。

新任管理者要学会照顾自己

我读过的大多数管理类书籍中，都有关于自我关怀或自我管理的章节。

过去每次读到这些内容，我都会直接跳过，因为我想尽快看到那些所谓“真正有用”的管理技巧。

后来我才意识到，这是一个错误。

只有当我学会把照顾好自己放在足够重要的位置时，我才能长期成为团队所需要的管理者。

过去，我一直认为在工作中流露情绪是不专业、甚至软弱的表现。

作为领导者，我觉得自己必须时刻保持积极乐观，才能支持团队。作为一名在科技行业工作的女性，我也非常在意别人如何看待我，希望打破某些刻板印象。

我最担心的，是自己因为表现出情绪，而被认为不具备有效管理团队的能力。

但事实证明，刻意隐藏情绪，无论对我还是对团队，都不是最好的选择。

这样做让我错失了与团队成员坦诚相处的机会，也让他们更难向我敞开心扉。

随着时间推移，我逐渐明白，拥有情绪、表达情绪，都是人之常情。

真正需要勇气的，不是假装自己永远坚强，而是能够坦诚面对自己的感受，同时支持他人应对悲伤、焦虑和失望。

工程经理要主动寻求反馈和帮助

对于管理者而言，获得高质量反馈，需要更加主动，也需要更加谨慎。

管理者与下属之间天然存在权力差异。

刚开始担任管理职务时，在我与团队建立起足够的信任之前，团队成员向我提出反馈，其实要承担一定风险。他们可能担心自己的意见会引发负面后果，甚至担心遭到报复。

对于某些文化背景下成长的人来说，向管理者提出不同意见尤其困难。

例如，我来自香港。在我成长的文化环境中，公开反对资历更深的人，有时会被理解为不尊重。

刚开始时，我自身也缺乏信心，这让问题变得更加严重。

不自信让我更容易产生防御心理。当下属指出团队中可能存在的问题时，我有时很难真正虚心接受，因为我的自尊心会立即作出反应。

对团队成员来说，向自己的经理提出反馈本来就已经很困难；如果管理者表现得过于防备，他们就会更不愿意继续说出真实想法。

有人可能会问：如果让团队通过我的上级向我提供反馈，是否可行？

我不建议只依赖这种方式，原因有两个。

第一，我的上级可能同时承担很多职责，并不会频繁与团队成员见面。因此，反馈往往会被延迟，错过最需要改进的时机。

第二，通过越级沟通向我反馈，可能会让下属感到更加不安。尤其当我与自己的上级关系很好时，团队成员可能会担心，对方不认同他们的看法，甚至担心这会影响他们在公司的发展。

想要获得团队坦诚、直接的反馈，没有捷径。

你必须持续投入时间，与工程师建立开放、互信的关系。随着时间推移，前面提到的这些做法会逐渐发挥作用。

除了团队成员，同级团队和其他部门也是非常重要的反馈来源。

产品团队如何评价最近一次发布？销售团队是否因为交付日期承诺而与研发团队产生摩擦？其他工程团队如何看待你所在团队的协作方式？

建立良好的跨团队关系，有助于你从更多视角了解团队可以改进的地方。

最后，我还为自己建立了一个“管理者支持小组”。

管理者往往身兼多种角色，也需要同时完成多个目标。没有任何一个人能够提供你所需要的全部反馈。

因此，我主动联系了公司里经验更丰富的管理者，请他们帮助我处理各种棘手的工作情境。

现在，在与下属进行艰难对话之前，我有时会先请这些管理者与我进行角色扮演，帮助我提前演练沟通方式。

我也会阅读管理类书籍，从中学习不同的方法。如果条件允许，在必要时寻求专业领导力教练的帮助，也是一种值得考虑的方式。

写在最后

从个人贡献者转型为工程经理，对我来说是一次巨大的变化。

尽早设定期望、学会有效授权、明确自己的管理价值观、重视自我关怀，以及主动向其他管理者寻求帮助，都让我能够更好地应对工程经理前 90 天中的各种挑战。

走上领导岗位之后，还有很多东西需要继续学习。

但当你看到团队成员不断成长、充分发挥自己的潜力，并进一步带动整个团队进步时，你会发现，这些投入都非常值得。

请继续坚持下去。

在从工程师转型为管理者的这条路上，你并不孤单。